1단계Claude는 검색창이 아니다

걸리는 시간 · 읽기 약 5분 · 따라 하기 약 20분 · 난이도 ★☆☆ 기본

이 단계를 마치면

• 검색하듯 던지는 질문과 일을 맡기는 요청을 구별해 쓸 수 있습니다.
• Claude에게 맡길 일, 조건을 붙여 맡길 일, 사람이 할 일을 나눌 수 있습니다.
• 첫 답만 보고 판정하지 않고, 한 번 고쳐 달라고 할 수 있습니다.

Claude를 처음 연 사람이 가장 먼저 입력하는 것은 무엇일까요? 열에 아홉은 검색어입니다. "원가 절감 방법", "보고서 잘 쓰는 법" 같은 짧은 말을 넣고 답을 기다립니다. 답은 나옵니다. 하지만 그렇게 쓰는 순간 Claude가 잘하는 일의 대부분을 놓칩니다. 검색은 이미 있는 문서를 찾아 주고, Claude는 내가 건넨 재료와 목적으로 새 결과물을 만듭니다. 겉모습은 비슷해도 전혀 다른 도구입니다.

왜 이 구분부터 하는가

도구를 무엇으로 여기느냐가 쓰는 방식을 정합니다. 검색창으로 여기면 질문이 짧아지고, 짧은 질문에는 누구에게나 들어맞는 일반론이 돌아옵니다. 그걸 받은 사람은 "별로 쓸모가 없네" 하고 창을 닫습니다. 일을 주지 않았으니 일반론이 돌아왔을 뿐인데도 말입니다. 반대로 일을 나눠 맡는 상대로 여기면 저절로 배경을 말하고, 자료를 건네고, 원하는 형식을 적게 됩니다.

그렇다고 Claude가 모든 것을 아는 것은 아닙니다. 학습한 시점 이후의 일은 검색을 켜야 알고, 회사 내부 사정은 내가 알려 주기 전까지 모릅니다. 모르는 것을 그럴듯하게 채워 넣을 때도 있습니다. 그래서 두 가지 태도가 함께 필요합니다. 일을 믿고 맡기는 태도, 그리고 받은 결과를 한 번은 들여다보는 태도입니다.

잘하는 일과 맡기면 안 되는 일

유능한 신입 사원을 떠올려 보자

일 잘하는 신입이 한 명 들어왔다고 해 봅시다. 글을 빨리 쓰고, 표를 잘 만들고, 밤낮없이 일합니다. 다만 우리 회사 사정은 하나도 모르고, 가끔 모르는 것을 아는 척합니다. 여러분이라면 이 신입에게 일을 어떻게 맡기겠습니까? 배경을 설명하고, 자료를 건네고, 결과를 확인할 것입니다. Claude를 쓰는 법도 똑같습니다.

직급에 따라 맡기는 일은 다릅니다. 실무자는 초안과 정리를 맡겨 손을 덜고, 중간 관리자는 팀원 보고를 모아 요약하게 하고, 임원은 결정을 내리기 전에 반대 논리를 만들어 보게 합니다. 그래도 설명하고, 건네고, 확인하는 세 동작은 누구에게나 같습니다. 이 책의 나머지 아흔아홉 단계는 모두 이 세 동작을 더 잘하는 법을 다룹니다.

큰일을 통째로 던지지 않는 것도 신입을 대할 때와 같습니다. "올해 사업계획서를 써 달라"고 하면 뼈대만 그럴듯한 문서가 나옵니다. 목차부터 받고 한 부분씩 채워 가는 편이 결과가 훨씬 낫습니다.

처음 쓰는 사람이 흔히 하는 오해

처음 쓰는 사람의 오해는 대개 세 가지입니다. 먼저 "모르는 게 없다"는 믿음입니다. 학습 시점 이후의 일도, 우리 회사 사정도 모르는데 모른다고 먼저 말하지 않을 때가 있습니다. 요청 끝에 "모르는 것은 모른다고 표시하라"를 붙여 두는 편이 안전합니다.

다음은 "첫 답이 이 도구의 실력"이라는 생각입니다. 첫 답은 내가 준 정보만큼의 답입니다. 첫 답이 별로라면 도구를 판정하기 전에 내 요청에서 무엇이 빠졌는지부터 살펴봅시다.

마지막은 "이걸 쓰면 사람이 할 일이 없어진다"는 걱정입니다. 실제로는 일의 무게중심이 옮겨 갈 뿐입니다. 빈 화면 앞에서 첫 문장을 짜내던 시간은 줄고, 목적을 정하고 결과를 확인하는 시간이 늘어납니다. 무엇을 만들지, 그것을 내보내도 되는지는 끝까지 사람이 판단합니다.

맡길지 말지, 네 가지 질문으로 정한다

새 일이 생기면 네 가지를 차례로 묻습니다. 회사 밖으로 나가면 안 되는 자료가 필요합니까? 그렇다면 멈추고 7단계의 기준을 봅니다. 결과가 최신 사실이나 수치에 기댑니까? 그렇다면 검색을 켜고 출처를 받습니다. 우리 회사 사정을 알아야 합니까? 그렇다면 자료를 건네거나 배경을 적어 줍니다. 결과가 곧바로 밖으로 나가거나 돈과 계약에 닿습니까? 그렇다면 초안까지만 맡기고 발송과 결정은 사람이 합니다.

네 질문을 모두 통과했다면 망설일 것 없이 맡깁니다. 위의 표가 무엇을 맡길지 보여 준다면, 이 질문들은 눈앞의 일이 표의 어느 줄에 해당하는지 알려 줍니다. 처음 몇 주만 의식해서 물어보면, 그 뒤로는 저절로 됩니다.

말로만 들으면 당연해 보입니다. 하지만 실제 업무에서 이 차이가 얼마나 큰지는 한 장면을 보면 분명해집니다.

현장 장면

다음 주 임원 회의를 앞둔 오후, 한 중견 제조업체의 김 상무는 발표 자료 때문에 머리가 아팠습니다. 주제는 원가 절감. 늘 하던 대로 "제조업 원가 절감 방법"이라고 쳐 넣었습니다. 원자재 공동 구매, 공정 자동화, 에너지 효율 개선. 교과서 목차 같은 목록이 돌아왔습니다. 틀린 말은 하나도 없었습니다. 하지만 이걸 들고 회의에 들어갈 수는 없었습니다. 세상 어느 회사에 붙여도 똑같이 맞는 목록이었으니까.

김 상무는 방식을 바꿨습니다. 지난 분기 원가 보고서를 올리고 이렇게 적었습니다. "읽을 사람은 대표이사와 임원들이다. 한 페이지 요약을 써라. 원가가 전 분기보다 늘어난 항목을 먼저 밝히고, 줄일 수 있는 항목 세 개를 보고서 안의 근거와 함께 제안하라. 보고서에 없는 사정은 추측하지 말고 확인이 필요하다고 적어라." 이번에는 김 상무 회사의 숫자로 만든 초안이 나왔습니다.

그런데 제안 하나가 눈에 걸렸습니다. 작년에 이미 시도했다가 접은 방안이었습니다. Claude가 그 사정을 알 리 없었습니다. 김 상무는 짧게 답했습니다. "두 번째 제안은 작년에 해 봤다가 접었다. 빼고 다른 안을 하나 더 내라." 나머지는 그대로 둔 채 그 부분만 바뀐 초안이 돌아왔습니다. 김 상무는 숫자 두 개를 원본 보고서와 맞춰 본 뒤에야 회의 자료로 옮겼습니다.

목적과 읽을 사람을 말했고, 자료를 건넸고, 결과를 보고 고쳤습니다. 이 짧은 장면에 이 책 전체가 들어 있습니다.

따라 하기

1. 이번 주에 끝내야 할 업무 하나를 떠올립니다. 회사 기밀이 필요 없는 일로 고릅니다. 성공 기준: 한 문장으로 적을 수 있습니다.
2. 그 일을 검색창에 넣듯 짧은 말로 Claude에게 물어봅니다. 성공 기준: 어느 회사에나 맞는 일반론이 돌아온 것을 확인합니다.
3. 새 대화를 열고 아래 프롬프트로 같은 일을 다시 요청합니다. 성공 기준: 답에 내가 적은 조건이 반영돼 있습니다.
4. 두 번째 답에서 마음에 들지 않는 곳을 하나 골라 "이 부분을 이렇게 고쳐라"라고 짧게 보냅니다. 성공 기준: 나머지는 그대로 두고 그 부분만 바뀝니다.
5. 두 답을 나란히 놓고 무엇이 차이를 만들었는지 한 문장으로 적습니다. 성공 기준: "목적을 말했다", "읽을 사람을 말했다"처럼 원인을 댈 수 있습니다.
6. (심화, 선택) 이번 주 할 일 목록 전체에 네 가지 질문을 적용해 위 표의 네 구분으로 나눕니다. 성공 기준: "잘 맡는다"에 이번 주 실제로 맡길 일이 하나 이상 있습니다.

복사해 쓰는 프롬프트

나는 [회사/부서]에서 [직책]을 맡고 있다.
이번 주에 [해야 할 일]을 끝내야 한다.
이 결과물은 [읽을 사람]이 [목적]을 위해 읽는다.
[원하는 형식: 한 페이지 요약 / 표 / 목록 등]으로 초안을 써 달라.
내가 알려 주지 않은 회사 사정은 추측하지 말고 모른다고 표시해 달라.

막히면 이렇게

스스로 점검

• ☐ 방금 맡긴 일에 목적과 읽을 사람을 적었습니까?
• ☐ Claude가 모르는 우리 회사 사정을 알려 주거나, 모르면 모른다고 표시하게 했습니까?
• ☐ 받은 결과에서 적어도 한 곳을 직접 확인했습니까?

기억할 것

• 짧은 말로만 묻는 것은 검색창을 쓰던 습관입니다. 목적과 읽을 사람을 붙입시다.
• Claude는 회사 사정을 모르는 유능한 신입입니다. 설명하고, 건네고, 확인합니다.
• 첫 답으로 판정하지 않습니다. 한 번 고쳐 달라고 한 뒤에 판단합니다.