제10부 · 부서별 AX: 일의 흐름을 다시 짜기

제9부까지 우리는 도구를 하나씩 손에 익혔습니다. 프롬프트로 묻고, 아티팩트로 결과를 받았습니다. Claude Code와 Codex로 작은 도구를 만들고, 브라우저와 컴퓨터에 일을 맡겼습니다. 스킬로 일하는 방식을 정리하고, 연결자로 다른 서비스와 잇고, 자동화로 정해진 시간에 일을 돌렸습니다. 제10부에서는 새 기능을 배우지 않습니다. 이미 익힌 도구로 부서가 일하는 방식을 바꿔 볼 차례입니다.

강의가 끝나면 꼭 이런 질문이 나옵니다. "기능은 이제 알겠습니다. 그런데 우리 팀 일 어디부터 넣어야 할지 모르겠어요." 이 질문에는 생각 하나가 숨어 있습니다. 지금 하는 일은 그대로 두고, 그 위에 Claude를 얹겠다는 생각입니다. 그렇게 해도 분명 편해집니다. 보고서 쓰는 시간이 줄고, 메일 초안이 금방 나옵니다. 그런데 보고서가 올라가는 주기, 회의에서 결정하는 방식, 자료가 부서 사이를 오가는 길은 예전 그대로입니다. 도구는 들어왔는데 일은 바뀌지 않았습니다.

AX(AI Transformation)는 여기서 한 걸음 더 나갑니다. 도구 도입이 "이 일을 Claude로 더 빨리 하려면?"을 묻는다면, 업무 전환은 "Claude가 곁에 있다면 이 일을 처음부터 어떻게 짜겠는가?"를 묻습니다. 다시 설계하는 대상은 다섯 가지입니다.

AX는 회사 전체를 한꺼번에 바꾸는 일로 시작되지 않습니다. 한 부서의 흐름 하나에서 시작합니다. 경영 보고 하나, 월말 마감 하나를 끝까지 다시 짜 보면 그 흐름이 다른 부서와 맞닿는 곳이 드러납니다. 영업이 쌓은 고객 기록은 법무의 계약 검토와 재무의 매출 전망으로 넘어가고, 고객 지원이 모은 문의는 제품과 마케팅의 근거가 됩니다. 넘겨주는 자료의 형식이 정해지면 받는 부서의 흐름도 따라 바뀝니다. AX는 이렇게 부서 사이의 데이터 인계를 타고 퍼집니다. 그래서 이 부의 단계마다 "어디로 넘기는가"를 함께 적었습니다.

제10부 전체를 관통하는 선도 하나 있습니다. Claude는 모으고, 맞추고, 초안을 쓰고, 빈 곳을 알립니다. 사람은 확정하고, 보내고, 돈을 움직이고, 책임집니다. 흐름을 아무리 새로 짜도 이 선은 옮기지 않습니다. 법무나 재무처럼 판단이 무거운 부서일수록 이 선은 더 앞쪽으로 당겨집니다. 계약을 받아들일지, 세무 처리를 어떻게 할지는 변호사와 세무·회계 전문가가 정합니다. 이 선은 단계마다 되풀이해 나옵니다. 반복이 지루하게 느껴진다면, 그만큼 몸에 뱄다는 증거입니다.

열 단계를 한눈에 보면 다음과 같습니다.

단계마다 첫머리에 쓰는 것을 적어 두었습니다. 도구가 가물가물하면 그 부로 돌아가 해당 단계 하나만 다시 읽으면 됩니다. 각 단계는 같은 순서로 짜여 있습니다. 이 단계를 마치면에는 단계를 끝낸 뒤 할 수 있게 되는 일을 먼저 적었습니다. 본문에서는 그 부서의 일에서 Claude에게 맡길 조각과 사람이 끝까지 붙들 조각을 판단 기준 표와 함께 나누고, 다른 부서나 업종에서는 어떻게 달라지는지 덧붙입니다. 이어지는 AX로 다시 짜기에서는 지금의 흐름과 바뀐 흐름을 나란히 놓고, 무엇을 재서 나아졌는지 확인할지, 사람의 역할이 어떻게 바뀌는지, 어떤 경험을 글로 남기고 어느 부서로 넘기는지를 적었습니다. 현장 장면은 가상 회사의 한 사람이 일을 맡겨 보는 이야기입니다. 첫 지시가 어디서 어긋났고 어떻게 바로잡았는지, 그리고 팀이 일하는 순서를 어떻게 바꿨는지까지 담았습니다. 따라 하기에는 단계마다 성공 기준을 달아 두었습니다. 막히는 곳은 막히면 이렇게 표에서 증상으로 찾고, 스스로 점검의 세 항목으로 제대로 했는지 확인합니다.

사례는 모두 가상 회사 누리상사에서 벌어진 일입니다. 생활용품을 만들어 온라인과 대리점으로 파는 중견 회사로 설정했을 뿐, 실제 기업은 아닙니다. 사례에 성과 숫자를 붙이지 않은 것도 그래서입니다. 지표는 어떻게 재는지만 적었습니다. 얼마나 나아졌는지는 여러분 회사에서 전후를 직접 재 봐야 의미가 있습니다. 재고 수량이나 예산 같은 숫자가 나오더라도 설명을 돕기 위해 넣은 예시일 뿐입니다. 화면의 메뉴 이름과 위치는 자주 바뀌므로 이 부에서도 "설정에서 연결자 항목을 연다" 정도로만 적습니다. 82·85·87·89단계에는 같은 흐름을 연구실과 공공기관에 옮긴 예를 연구실과 공공기관에서는으로 덧붙였습니다. 여기에 나오는 대학과 기관도 모두 가상입니다.

모든 단계를 다 읽을 필요는 없습니다. 먼저 자기 부서 단계를 읽고 실습을 끝까지 해 보십시오. 그다음 우리 부서 자료를 넘겨받는 옆 부서 단계를 하나 더 읽습니다. 영업의 기록은 법무의 계약 검토로, 운영의 재고 보고는 재무의 비용 대조로 이어집니다. 90단계에서는 읽은 내용을 바탕으로 파일럿 흐름 한두 개를 골라 한 페이지짜리 AX 로드맵을 만듭니다. 제10부를 덮을 때 여러분 손에는 그 한 페이지가 들려 있을 것입니다.

제10부를 마치며

제10부의 열 단계는 부서가 달라도 같은 모양을 하고 있었습니다. 지금의 흐름을 적고, 바뀐 흐름을 그리고, 무엇으로 나아졌는지 잴 방법을 정하고, 사람이 맡는 일이 어디로 옮겨 가는지 보았습니다. 경영에서는 월말에 몰아 내리던 결정을 주간 결정 목록으로 옮겼습니다. 전략에서는 조사를 가설 검증 루프로 돌렸습니다. 영업은 만날 때마다 기록을 쌓았고, 마케팅은 기획의 가설을 성과 분석까지 이었습니다. 재무는 월말에 몰리던 대조를 매주로 나눴고, 인사는 역량 목록 하나로 채용 전 과정을 꿰었습니다. 고객 지원은 문의를 회사의 지식으로 돌렸고, 법무는 1차 선별로 판단이 필요한 곳부터 보게 했으며, 운영은 현장의 경험을 기록과 기준으로 남겼습니다. 흐름은 바뀌어도 선은 그대로였습니다. Claude는 모으고, 맞추고, 초안을 쓰고, 빈 곳을 알립니다. 사람은 확정하고, 보내고, 돈을 움직이고, 책임집니다. 아래 목록으로 여러분 부서에서도 이 모양을 실제로 만들었는지 확인해 보십시오.

• ☐ 내 부서 단계의 실습을 끝까지 해 보고, 받은 결과물을 직접 열어 확인했습니다
• ☐ 내 부서 흐름의 As-is와 To-be를 그리고, 없앤 단계와 옮겨 간 확인 지점을 말할 수 있습니다
• ☐ 지표마다 어디서 어디까지 재는지 정하고, 전환 전 기준값을 구했거나 구할 기간을 정했습니다
• ☐ 법무·재무·인사처럼 판단이 걸린 일에서 Claude가 멈추는 지점과 사람이 이어받는 지점을 구분했습니다
• ☐ 보내기·결제·발주·확정 앞에 사람이 확인하는 단계를 두었습니다
• ☐ 흐름이 넘어가는 다른 부서의 담당자와 넘기는 양식을 정했습니다
• ☐ 파일럿 흐름의 30·60·90일 AX 로드맵을 아티팩트로 만들어 팀에 돌렸습니다

이 부의 과제

과제명: 우리 부서 AX 로드맵과 첫 30일 실행 기록

제출물

1. 한 페이지 AX 로드맵(문서 아티팩트, 공개 범위는 회사 안). 파일럿 흐름, As-is/To-be, 지표와 측정 방법, 사람 역할 변화, 데이터·스킬 정리 목록, 확인 지점, 부서 간 연결, 30·60·90일, 확산 조건을 담습니다. 뺀 흐름과 그 이유를 아래에 붙입니다.
2. 첫 30일 실행 기록 한 쪽. 기준값을 잰 방법과 결과, 처음 지시, 받은 결과에서 부족했던 점, 고친 지시(또는 지침·스킬 규칙), 고친 뒤의 결과를 차례로 적습니다. 결과물 파일이나 아티팩트 링크를 함께 냅니다.
3. 확인 지점과 인계 목록. 흐름에서 사람이 확정·발송·승인하는 단계와 그 사람의 이름이나 직책, 다른 부서로 넘기는 자료와 받는 사람을 적습니다. 법무·세무·회계·인사 판단이 걸린 곳에는 전문가나 권한자를 적습니다.

완료 기준

• 파일럿 흐름이 "자주 돈다 / 틀려도 되돌릴 수 있다 / 이미 배운 것으로 다시 짤 수 있다"를 만족합니다.
• To-be를 실제로 한 번 이상 끝까지 돌렸고, 지시나 지침을 적어도 한 번 고친 흔적이 기록에 있습니다.
• 지표마다 측정 방법과 기준값(또는 기준값을 재는 기간)이 있고, 목표 숫자만 덩그러니 적힌 지표가 없습니다.
• 모든 흐름에 확인 지점과 자료 등급이 채워져 있습니다. 기밀이 섞인 흐름은 회사 원칙상 허락을 확인했거나 가공본으로 시작한다고 적혀 있습니다.
• 흐름을 넘겨받는 부서의 담당자 한 명이 로드맵을 읽고 넘기는 양식에 동의했습니다.
• 제출물 어디에도 실제 고객·직원 개인정보, 계약 원문, 확인되지 않은 성과 숫자가 없습니다.

제10부에서 한 부서가 흐름 하나를 다시 짜기 시작했습니다. 제11부에서는 그 변화가 조직에 뿌리내리게 합니다. 여러 부서가 저마다 흐름을 바꾸기 시작하면 머지않아 같은 실수가 여기저기서 되풀이되고, 누가 무엇을 얼마나 쓰는지, 바뀐 흐름이 정말 나아졌는지가 보이지 않게 됩니다. 그래서 제11부에서는 초보자가 자주 빠지는 함정을 다시 살피고, 결과를 평가하는 기준을 만든 뒤, 로드맵의 확산 조건에 적어 둔 평가 세트(94단계)와 개선 루프(95단계)를 만듭니다. 이어서 데이터 등급별 사용 원칙을 정하고, 이 책에서 만든 것을 우리 회사 Claude 운영 규칙 한 페이지로 묶습니다. 이번 과제에서 모은 "확인 지점과 인계 목록"이 그 규칙의 첫 재료입니다.